As lições da velha guarda

Cinco líderes de RH que deixaram o mundo corporativo recentemente contam o que aprenderam sobre gestão de pessoas e dão dicas para quem ainda está na área

Depois de anos de dedicação à gestão de pessoas, o merecido… trabalho. Pendurar as chuteiras, nem pensar. Para quem comandou a área de recursos humanos por tanto tempo, a aposentadoria representa a hora de ajudar ainda mais profissionais e outras companhias. Esse tem sido o legado de cinco executivos que chegaram à liderança do RH e que, recentemente, decidiram dar baixa na carteira de trabalho: Wagner Brunini, ex-BASF; Marcelo Willians, ex-Unilever; Marcos Cunha, ex-Siemens; Gilberto Lara, ex-Votorantim; e Milton Pereira, ex-Serasa Experian.

Os cinco representam uma geração de profissionais que desbravaram a área de gestão de pessoas, enfrentando desafios, preconceitos e, enfim, conquistando reconhecimento. Por meio de sua liderança, o departamento de recursos humanos foi transformado e a tal língua dos negócios passou a ser falada também no seu território.

Eles traduziram as necessidades dos negócios a partir das necessidades das pessoas e mudaram a imagem do profissional da área. Hoje, eles emprestam seu conhecimento e experiência a outras empresas, seja como voluntários ou como conselheiros. 

Marcelo Williams ocupa uma cadeira no conselho dos grupos O Boticário, Simões (Coca-Cola) e Ocrim, como head de RH. Gilberto Lara atua em seis comitês de remuneração e pessoas. Wagner Brunini virou conselheiro de executivos da alta liderança e atua como voluntário na vice-presidência da associação brasileira de recursos humanos. Marcos Cunha dedica seu tempo “livre” como presidente da organização não governamental Profaz (Projeto Fazendinha). E Milton Pereira mantém um blog (panisetcircenses.com.br), onde compartilha suas experiências e defende uma gestão humanista, capaz de influenciar positivamente os resultados da empresa.

A seguir, eles revelam o que aprenderam sobre gestão de pessoas e que conselhos dariam para quem pretende construir uma carreira em RH.

Wagner Brunini, 63 anos, ex-BASF, Henkel e Ford

“Fazer gestão de pessoas é responsabilidade do RH, mas não só de RH. Isso tem de fazer parte da cultura organizacional. O profissional de recursos humanos precisa ampliar o leque de parcerias e entender que a gestão de pessoas passa por transparência de informação. Não adianta desenvolver uma política de flexibilidade, mobilidade ou de home office e não perguntar à equipe o que eles pensam a respeito. A nossa importância é um grande desafio se efetivamente entendermos que cuidar da relação capital-trabalho é cuidar de gente. Temos de assumir riscos. O momento é extremamente importante para o profissional de RH. Estamos sendo cobrados. O profissional sempre resmungou, dizendo que não tinha voz ativa. Ele pediu esse espaço e agora a organização está dando. Não deixem esse momento passar.”

Marcelo Williams, 54 anos, ex-Unilever e Philips

“O RH tem uma dívida importante, e eu incluo todos os profissionais da área, que é tornar nossa profissão muito mais estratégica e menos ‘arroz com feijão’. Há um espaço maravilhoso e muito importante para exercer um papel estratégico dentro da companhia. Trabalhei em países e culturas diferentes. A capacidade de me adaptar a esses variados lugares foi bem importante para o ambiente de RH. Aprendi muito de negócios. Sentei à mesa grande, do chefe, e às mesas pequenas, com os melhores profissionais de marketing, de vendas e do financeiro. Aprendi o quanto a criação de culturas pode causar um impacto relevante nas organizações. Grandes transformações passam por criar culturas vencedoras. E só o profissional de recursos humanos pode disseminar essa cultura dentro da companhia. Mas nunca se esqueça que nosso objetivo principal é a pessoa. E nesse contexto ninguém para de aprender, de evoluir, seja com seus colegas, seja com seu time. O dia em que você relaxar será melhor procurar outra coisa.”

Milton Pereira, 70 anos, ex-Serasa Experian e Itaú

“O RH deveria mudar de patamar, ocupando uma posição estratégica. O que se vê na grande maioria das empresas é a predominância do ‘RH tático’, aquele que cuida dos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, cargos e salários etc. São importantes, mas seriam mais eficazes se associados a objetivos de transformação da empresa e de sua inovação contínua. O RH deve evitar as armadilhas dos modismos. Não é sair implantando a última ferramenta oferecida pelo mercado porque as empresas x e y a adotaram. Já o jovem que está entrando na área deve ler, estudar e procurar aproveitar todas as oportunidades. Deve ser curioso, participar de todas as reuniões possíveis, principalmente as que não são de sua área. Não considere as pessoas na empresa nem como um ‘ativo’ nem como ‘capital’. Isso é coisa de finanças. Considere-as seres humanos, com potencial de desenvolvimento, em busca de oportunidades. Contribua para um feliz ambiente de trabalho com bom humor.”

Gilberto Lara, 67 anos, ex-Votorantim, Rhodia e IBM

“Ser simples, eis o segredo. O que percebi é que a cada momento surge uma teoria nova, uma pesquisa ou uma tese, ou uma nova palestra sobre gestão de pessoas. São interessantes e fazem sentido, mas não estão associadas com algo que já existia ou fazia sentido dentro das empresas. Precisamos tratar as pessoas como as pessoas gostariam de ser tratadas. Se você vai montar um sistema de avaliação ou de feedback, crie um que você gostaria de receber. Pense também em sistemas simples e fáceis de serem entendidos. Tenha clareza e divulgue com a maior transparência possível os valores da empresa, o que ela acredita como modelo de gestão. As organizações têm seus estilos e é fundamental que as pessoas saibam o que elas esperam de seus funcionários. Quem gerencia as pessoas é a liderança. A área de RH deve criar processos e trazer conceitos para que eles estejam de acordo com a estratégia de negócio. Não pense que o RH é o centro do mundo, mas a maneira para chegar a um objetivo. Não é uma área fim, mas o meio.”

Marcos Cunha, 64 anos, ex-Siemens

“O Brasil prepara pouco os líderes para a área de gestão. O gestor não sabe lidar com pessoas. Ele lida bem com o negócio, ou com os processos de cada área, mas está muito distante da qualificação de liderança dos seus chefes. O gestor deveria ser um membro estendido do RH, um embaixador dessa área. Temos uma lacuna em relação aos países mais desenvolvidos. Não é ensinar a ser um líder inspirador, mas poder ensinar-lhe princípios básicos na gestão de pessoas. É preciso dar feedback, desafios e estímulos, promover desenvolvimentos, oferecer trabalhos atraentes. Eu era o engenheiro que foi aprender sociologia. Aí vi o todo, a lógica de como as pessoas se sentem no ambiente de trabalho. Com esse traçado particular que tive na carreira, pude aprender muito na prática e ajudar outros executivos sobre a importância da excelência da gestão de pessoas. O chefe de RH tem de conversar com o presidente — ele deve ser o nosso maior parceiro. Tenham uma boa comunicação com os gestores e a presidência.” 

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