Chegamos tarde para concorrer com a Kalunga, diz Staples

Em entrevista exclusiva, presidente da empresa no Brasil conta como negócio foi reestruturado para atender das grandes empresas aos clientes das lojas físicas

São Paulo – Três vezes por semana, a Staples entrega os materiais de escritório nas mesas dos funcionários da Embraer. Para a BRF, ela vende de resmas de papel a isqueiros e shampoos.

Esses exemplos de atendimento personalizado às grandes empresas é parte da estratégia da companhia no Brasil e Argentina, desde 2013.

E é também um dos motivos da varejista americana, mesmo em tempos de cortes de custos, ter dobrado seu lucro operacional no último ano nos dois países.

“Além de criar pacotes sob medidas e diminuir nossos gastos, deixamos de vender para empresas que não pagavam ou não aceitavam reajuste”, conta Leo Piccioli, presidente da Staples no Brasil e Argentina, em entrevista à EXAME.com.

A Vale foi um dos clientes que deixou de ser atendido. A mineradora brasileira foi a principal conta da Spatles na região por 13 anos, até que o contrato foi reajustado, em 2013.

“Logo eles passaram a reclamar do reajuste e vimos que deveríamos priorizar quem nos valoriza”, afirma Piccioli.

Entrar em licitações de concorrências públicas é outra coisa que está fora de cogitação. Ganhar apenas por preço deixou de ser prioridade.

“Sem contar que não podemos garantir a idoneidade desses contratos nos dois países, então preferimos não atrelar nossa imagem aos governos”, diz o executivo argentino.

Chegamos tarde

Outra diretriz da empresa é atrair pessoas físicas, aquelas loucas por itens de papelaria mais estilosos ou dispostas a pagar um pouco mais por um caderno sofisticado.

A loja aberta na capital paulista em novembro é parte disso. Funciona como um showroom da marca, além de atrair pessoas de todos os tipos.

Para quem conhece uma Staples dos Estados Unidos, o tamanho pequeno da única loja brasileira pode causar estranheza. Porém, ele está alinhado à proposta do negócio no Brasil.

Por aqui, a empresa conta com 7.000 produtos em catálogo, 500 deles de marca própria, contra os 2 milhões do mercado americano.

“Vemos que a tendência é investir em lojas menores, de conveniência e com bons produtos, um caminho que a companhia já persegue lá fora”, diz Piccioli.

Pelo mesmo motivo, disputar mercado com a Kalunga, garante, não está nos planos.

“Não temos como concorrer com eles, chegamos muito tarde para isso”, admite Leo. “Queremos complementar o que eles oferecem, apostamos nisso para crescer”.

Por preço vem e vai

Se o modelo de loja física no Brasil é pequeno comparado ao de fora do país, o negócio no país aumenta de tamanho enquanto diminui nos Estados Unidos e Canadá, onde estão mais de 75% das 2.300 lojas da marca no mundo.

Se por lá, a Staples fez anúncios recentes de fechamento de pontos, no Brasil a companhia dobrou sua capacidade de estoque no centro de distribuição, na Rodovia Raposo Tavares, em São Paulo, no último ano.

O centro e a sede da empresa, que antes ficavam no bairro da Vila Leopoldina, expandiram a ponto de mudarem para espaços distintos – com direito a vagas abertas até agora.

Dos 360 funcionários na América Latina, 200 estão no país – 15 ainda não foram preenchidas.

O faturamento estimado para os dois países é de US$ 80 milhões – metade disso proveniente do Brasil. No mundo, a receita foi de US$ 24 bilhões em 2015.

O curioso é que a empresa opera no país desde 2004, quando comprou a argentina Officenet (esta atuou sob comando do Sumbarino por um ano, antes disso, no Brasil).

Apesar disso, a mudança de marca para Staples no país aconteceu só em 2010 e a unificação das subsidiárias brasileira e argentina, apenas em 2013, ano desta série de mudanças.

Por sorte, diz Leo, o negócio se readequou a um modelo mais dinâmico e rentável antes da crise, para atender melhor desde as grandes empresas aos profissionais autônomos.

“Crescemos depois de entender que os clientes que vêm por preços, por preços vão embora”, diz Piccioli. “Concorremos hoje por qualidade e os clientes entendem isso”.

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