Choque geracional

Os verdadeiros nativos digitais chegaram às empresas. Em entrevista, especialista conta o que eles esperam do trabalho e como gerenciá-los

Os profissionais com cerca de 20 anos, da geração Z, que começam a entrar no mercado de trabalho, encontram um ambiente de recursos limitados, maiores exigências e menos recompensas, saturado de pessoas que precisarão trabalhar por muito tempo. Eles foram criados em uma era de mudanças profundas e ansiedade perpétua. Essa nova leva de trabalhadores pensa, aprende e se comunica em um ambiente definido pela onipresença da internet sem fio, a integração tecnológica em atacado, o conteúdo infinito e o imediatismo. “Como resultado, eles cresceram muito rápido e é por isso que são, realmente, mais precoces”, diz Bruce Tulgan, autor do livro O que todo jovem talento precisa aprender (Sextante, 228 páginas, 38,90 reais). Ele falou mais sobre a geração Z e os novos conflitos no mercado de trabalho na entrevista a seguir.

Se os profissionais da geração Z são mais precoces, por que são também considerados imaturos? 

Porque eles são isolados e apoiados em um nível que nenhuma criança foi antes deles. A geração nascida na década de 70, foi criada por pais trabalhadores, com pouca atenção e cuidado direto. A geração seguinte, que cresceu na década de 80, recebeu segurança e autoestima. Os pais de agora são “pais de helicóptero”, porque estão prontos para resgatar o filho caso vejam o mínimo sinal de problema. Os jovens foram tratados como clientes pelas autoridades e instituições, inclusive a escola. Os pais, professores, conselheiros e médicos são mobilizados para supervisionar e apoiar cada movimento da criança, validando suas diferenças, medicando ou desculpado suas fraquezas e dando a eles qualquer vantagem material possível. Na China, onde há tantos filhos únicos, o fenômeno é ainda pior e é chamado de Síndrome do Pequeno Imperador.

Quais são as maiores queixas dos chefes sobre os funcionários da geração Z?

As principais queixas de líderes e gerentes são que eles chegam com expectativas muito altas, só querem as melhores tarefas, fazem o trabalho da maneira que quiserem e não recebem bem feedbacks negativos. Eles não respeitam a figura de autoridade porque foram tratados como iguais pelos pais. Faltam autoconsciência, habilidades de se comunicar e resolver problemas, além de profissionalismo, pensamento crítico e obediência. Os novos talentos não são apresentados a esses termos na escola nem em casa. Quando chegam ao mercado de trabalho, muitos gestores acreditam que não é sua função ou que não têm os recursos ou conhecimento para lidar com essa falha na formação dos jovens empregados, e essa falta de habilidade continua crescendo.

Qual é o papel dos líderes para corrigir essas falhas?

Os jovens não ligam para figuras autoritárias ao mesmo tempo em que precisam desesperadamente deles, para nortear suas ações. A maioria dos gestores lida com a falha de comportamento quando elas aparecem: quando o funcionário chega atrasado, comete um erro de julgamento, ou quando há conflitos no time. Isso é lidar com o resultado, não com a causa. Não existe resposta fácil, mas soluções parciais e complicadas. Os líderes precisam reconhecer o poder das habilidades comportamentais neles, nos outros e nos times e o potencial desse desenvolvimento e lidar com a desconfiança desse jovem que acredita que o sistema ou a empresa não vai cuidar deles e, portanto, estão menos propensos a fazer sacrifícios em torno de promessas de recompensas a longo prazo.

Onde os gestores estão errando na gestão dos jovens?

 No exagero, parabenizando quando eles simplesmente chegam na hora certa, por exemplo. Especialistas falam para os gestores tirarem o pé do acelerador na autoridade, criar programas de elogios e transformar o ambiente de trabalho em um playground porque é isso que os jovens querem. Mas o que eles querem não é o que precisam e, por isso, dar a eles o que precisam com sucesso é muito mais difícil. Essa geração necessita de líderes fortes. Os gestores não devem minar sua autoridade, fingir que o trabalho é divertido, deixar o problema para trás e nunca deveriam oferecer elogios por fazer o mínimo. Em vez disso, precisam dar as regras claras: se você quer A, tem que fazer B.

Quais estratégias podem ajudar nessa gestão?

 Tenho nove estratégias para gerenciar jovens: 1) passe a mensagem verdadeira; 2) acelere o trabalho; 3) seja firme; 4) dê a eles o contexto e os ajude a entender seu papel na companhia e como eles se encaixam lá; 5) faça com que eles se preocupem com o cliente; 6) ensine como eles podem se autogerenciar; 7) ensine como eles serão gerenciados por você; 8) retenha o melhor jovem a cada dia; e 9) crie uma nova geração de líderes. Eles precisam que o chefe os guie, direcione e apoie ao longo do caminho.

O que os jovens da geração Y e Z mais valorizam no mercado de trabalho?

Eles querem saber das possibilidades de longo prazo, mas também das oportunidades e recompensas a curto prazo. O chefe precisa falar sobre o que tem a oferecer hoje, amanhã, semana que vem, no final do mês, do semestre e do ano. Em alguns momentos, eles querem apenas o salário, encontrar o próximo desafio, socializar ou ter o sentido de pertencimento. O melhor caso é quando os jovens veem no trabalho a chance de produzir um impacto enquanto ganham mais recursos. Eles podem ser mais difíceis para liderar, mas essa também será a força de trabalho com mais alta performance na história para quem souber gerenciá-los.

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