O que fazer antes de passar a faca

Embora cortar pessoas seja o caminho mais comum para reduzir os custos, a medida nem sempre é a mais inteligente

A economia brasileira encolheu quase 4% no ano passado, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Foi a maior queda desde que a pesquisa começou a ser feita, em 1996. Nesse cenário, aumenta a pressão por resultados e corte de custos. E a demissão acaba sendo a alternativa mais comum encontrada pelos empresários para garantir a sobrevivência da companhia.

Com previsões ainda pessimistas para 2016, os cortes devem continuar. Um estudo com 679 executivos de grandes organizações, realizado pela consultoria BTA, em abril, aponta que 58% dos líderes de empresas planejam redução de pessoal para este ano. A atitude, embora necessária para alguns negócios, nem sempre é a decisão mais inteligente. “Isso acaba se tornando uma tendência em época de crise e muitas vezes o processo é feito sem uma análise mais profunda. Cortam-se pessoas sem entender o impacto que isso efetivamente tem para o negócio”, diz Josué Bressane, sócio-diretor da Falconi Gente, consultoria especializada em gestão de pessoas.

Além de perder talentos valiosos, que seriam fundamentais em época de times enxutos, os cortes afetam a motivação dos funcionários e, consequentemente, sua produtividade — que já são menores em tempos de crise. “A regra de ouro é cortar pessoas apenas em último caso. Antes disso, é preciso analisar dados, orçamentos e rever processos, que sempre podem ser otimizados”, afirma John Cymbaum, sócio da Bizup, consultoria especializada em melhorar resultados financeiros das corporações.

O desafio não é dos mais fáceis. Embora raras, já existem empresas que estão olhando de forma mais analítica para a área de recursos humanos e encontrando soluções para reduzir o orçamento da mão de obra. Antes de passar o facão, veja algumas dicas a seguir.

Olhe para dentro

Com times enxutos e ordem para reduzir os gastos com horas extras, melhorar a produtividade do funcionário é outra palavra de ordem. Processos lentos, chefes ruins e até a rotatividade do time são fatores que influenciam a forma como os trabalhadores realizam suas tarefas. O problema é que muitas vezes o gestor se preocupa apenas em cortar pessoas, mas esquece de olhar para questões que podem fazer a companhia sangrar.

Para perceber seus pontos fracos, Jorge Jubilato, que assumiu a diretoria de recursos humanos do Roldão Atacadista há quatro meses, lançou mão de dados e analisou os indicadores das 27 lojas no estado de São Paulo. Percebeu que a rotatividade estava alta (em 5,5% ao mês), que as demissões eram maiores que os pedidos para sair, e que elas aconteciam sem um acompanhamento próximo do RH. Em vez de as pessoas serem dispensadas por baixa produtividade, muitas vezes o eram por antipatia dos gestores. 

“Tornamos o processo mais rigoroso. Procuramos saber quais atitudes o gestor tomou antes de partir para o desligamento e agora todos os casos precisam ser justificados”, diz Jubilato. Além disso, o RH fez um estudo para saber quais lojas tinham mais movimento e, portanto, precisavam de uma equipe maior. Com essa redistribuição, e as demissões mais rígidas, conseguiu uma redução de 30% no turnover do Roldão e uma economia de 2 milhões de reais ao ano.

Paralelamente a isso, Jubilato também centralizou o processo de seleção em três lojas (antes, cada unidade cuidava da seleção e do recrutamento do pessoal), que, por estarem localizadas estrategicamente em algumas regiões de São Paulo, contratam para os outros 20 estabelecimentos. “Assim, o time de RH não precisa se locomover entre uma loja e outra, além de aproveitarmos melhor os currículos deixados pelos candidatos”, diz. Além de mais ágil, o processo também ficou mais assertivo e as contratações pularam de 120 para 200 por mês.

Repense os treinamentos

Depois do corte de pessoal, a redução em treinamentos é a segunda medida mais adotada pelos gestores de recursos humanos para diminuir os gastos. Considerados perfumaria por boa parte dos líderes, os processos de capacitação são facilmente descartados. “Reduzir os cursos é um desinvestimento, pois diminui a produtividade quando você mais precisa aumentá-la, porque está com menos gente”, diz Bressane, da Falconi. Em vez de acabar com o desenvolvimento, os consultores recomendam às companhias um planejamento mais específico, usando recursos internos. “Melhor ter programas direcionados para as competências que o momento de recessão exige”, afirma Marcelo Ferrari, diretor de novos negócios da consultoria Mercer.

Foi o que fez a MAN Latin America, fabricante de caminhões do grupo Volkswagen, que recebeu a ordem de zerar a verba de treinamento. Sabendo que a medida geraria insatisfação do pessoal, a equipe de RH criou um programa para multiplicar internamente os conhecimentos, no qual os próprios funcionários passaram a transmitir o que sabiam de técnico e comportamental. Cerca de 60 profissionais se inscreveram para ser multiplicadores. “Quando cada um deles atinge 32 horas de treinamento ganha um voucher de 2 000 reais para realizar uma capacitação externa, com a missão de voltar e partilhar o que aprendeu com os colegas novamente”, diz Lineu Takayama, diretor de recursos humanos. A iniciativa trouxe duas vantagens. Além de reduzir os custos com treinamentos, que chegavam a cerca de 1 milhão e meio de reais, a MAN consegue desenvolver habilidades de liderança nos trabalhadores e melhorar o relacionamento entre as áreas.

Na SAP Brasil, empresa de sistemas corporativos, a solução foi reduzir os treinamentos presenciais — que muitas vezes exigiam viagens dos funcionários —, e aumentar os cursos virtuais, com aulas por telepresença ou mesmo pelo Skype. “Todo empregado tem um notebook com câmera e com sistema de mensagem instantânea instalado, então é possível criar subgrupos, enviar perguntas e promover debates online”, diz o diretor de RH Marcelo Carvalho. A ação já resultou em uma economia de 24% no gasto com capacitação da mão de obra da SAP.

Corte com moderação

Em alguns setores, principalmente os mais afetados pela queda de produção, como varejo e indústria, não há alternativa além de restringir o quadro de funcionários. Mesmo assim, sempre que possível, é melhor adiar os cortes em massa utilizando recursos permitidos por lei, como terceirizações, demissões voluntárias ou licenças. Nessas horas, é preciso uma comunicação transparente e um processo inteligente — que seja realizado rapidamente e de uma vez.

Na MAN, mesmo com as ações usadas para reduzir custos em 2012, medidas mais duras foram necessárias para compensar a perda de 20% da produção no ano passado. “O ano de 2013 foi ruim, 2014 foi pior e 2015 foi um desastre. Nossa produção caiu de 200 000 veículos, em 2012, para 20 000, em 2015”, diz Takayama. Em 2014, a fabricante já tinha parte de seus 3 300 trabalhadores no modelo de lay-off, no qual as pessoas são afastadas por até cinco meses, recebem uma ajuda de custo do governo e são capacitadas pela companhia durante esse período, com treinamentos de 50 horas para cada colaborador. No ano seguinte, mesmo pressionado para realizar cortes, Takayama convenceu a diretoria a reduzir em 10% tanto a jornada quanto o salário dos empregados.

Com a perspectiva de que as coisas não melhorariam em 2016, Takayama aproveitou o recém-lançado Programa de Proteção ao Emprego (PPE), anunciado pelo governo federal no final do ano passado, e voltou a negociar com a diretoria e os funcionários. Dessa forma, 3 000 empregados da montadora tiveram suas horas de trabalho reduzidas em 20%. 

O governo arca com 900 reais e a MAN completa o restante da conta. O modelo pode ser aplicado por até um ano (o lay-off só vale por cinco meses). Nesse período, o pessoal continua com os benefícios, como o plano de saúde, por exemplo, e a companhia recolhe INSS e outros tributos, ao contrário do lay-off. “Acreditamos que essa é a forma mais respeitosa de tratar os profissionais e nos preservamos para quando o volume de produção voltar”, conclui Takayama.

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