Queremos regras iguais, diz CEO da Vivo sobre WhatsApp

Em entrevista a EXAME.com, Amos Genish falou sobre os desafios enfrentados nos seis primeiros meses à frente da Vivo. Confira

São Paulo – Fundador da GVT, o israelense Amos Genish vendeu, em março, a marca que criou para Telefônica Vivo e foi convidado a assumir a presidência da compradora.

Com queda nas receitas vindas de ligações, a Telefônica passa por uma grande reestruturação. A hierarquia da empresa passou a ser mais enxuta e os investimentos cada vez mais voltados a combos de internet e TV a cabo.

Genish está completando seis meses à frente da operadora e falou por e-mail a EXAME.com sobre os desafios de abandonar a GVT e conduzir uma companhia com 30 vezes mais clientes.

Abaixo, veja os principais trechos da entrevista:

EXAME.com – Qual foi a maior dificuldade de gestão que o senhor encontrou nesses seis meses à frente da Telefônica Vivo?

Amos Genish – Acho importante falar de desafios, não de dificuldades. O processo de integração de duas empresas do porte de Telefônica Vivo e GVT é complexo. Por isso, meu grande desafio é unir o que há de melhor em cada uma das marcas. O pilar mais importante dessa integração é melhorar a experiência do cliente.

Estamos avançando nesse processo, para tornar a Telefônica Vivo e GVT uma empresa com cultura e identidade únicas, para capturar os benefícios da combinação do que há de melhor nas duas companhias.

EXAME.com – Houve choque entre as culturas da GVT e da Telefônica? Como lidou com isso?

Amos Genish – Desde que assumi o comando da nova empresa, deixei claro que estávamos dando início à construção de uma companhia única, que seria resultado das melhores práticas de Telefônica Vivo e GVT, e que esta é uma oportunidade ímpar para todos os profissionais envolvidos nesse processo.

É claro, as duas empresas tinham culturas diferentes, mas estamos criando uma nova companhia e temos a oportunidade de fazer isso juntando o melhor das duas empresas. Internamente, já somos uma equipe única. Hoje já somos uma organização sob um único comando e com metas e objetivos comuns e claros para todos.

EXAME.com – A GVT era uma marca muito amada pelos brasileiros. Acha que a Vivo pode atingir um patamar de estima parecido sob o seu comando?

Amos Genish – Tanto a marca Vivo quanto a GVT têm uma reputação de alto nível de qualidade no mercado, porque as duas empresas sempre priorizaram investimento em cobertura e qualidade. Porém, como a Vivo já é uma marca conhecida em todo o Brasil, tomamos a decisão de mantê-la, mesmo porque a marca GVT tinha um alcance menos abrangente em âmbito nacional e estava ligada apenas a serviços de telefonia fixa.

Há vários exemplos que mostram o nível de reputação da marca Vivo. Em 2014, por exemplo, ela foi eleita a marca mais valiosa do setor de telecomunicações do Brasil pelo nono ano consecutivo. 

EXAME.com – Que sinergias entre as duas empresas o senhor já conseguiu alcançar? Que outras mais ainda pretende conseguir?

Amos Genish – Temos um ambicioso programa para a captura de sinergias, o qual começamos a executar imediatamente após da operação de compra ser concluída. Temos já alguns resultados promissores em ações de venda cruzada, tanto de serviços móveis da Vivo a clientes residenciais da GVT, como de serviços 3 Play (combo com serviços de telefonia fixa, TV e internet banda larga) da GVT a clientes móveis da Vivo.

Temos também iniciado uma série de ações para integrar nossas redes e operações, e demos início, também, a uma série de projetos de suporte que permitirão a captura de sinergias adicionais em 2016 como, por exemplo, a integração das ofertas de 3 Play, o desenvolvimento de ofertas convergentes quadruple play (combo com serviços de telefonia móvel, fixa, TV e internet) e a integração da marca.

EXAME.com – Em entrevista à revista EXAME, o senhor disse que pretende reverter a queda das receitas com ligações com a venda de mais aplicativos e combos combinando internet e TV a cabo. Quanto essa estratégia já avançou?

Amos Genish – Já há alguns anos temos apostado fortemente na oferta de serviços digitais, inovando com soluções que priorizam o conteúdo gerado pelo usuário, como é o caso dos recém-lançados Vivo Meu Show e Vivo Meu Negócio, que trazem atrelados a eles concursos de empreendedorismo e de música, com até R$ 500 mil em prêmios. Temos 88 serviços digitais e outros serviços inovadores virão ainda este ano, porque precisamos criar soluções para atender às novas demandas de comunicação de nossos clientes, que querem se comunicar mais por meio de outros serviços e não exclusivamente voz. Ao fazer isso, estamos nos transformando em uma empresa de telecom digital, que é uma estratégia global do grupo Telefónica.

Nossa estratégia já mostra resultados bem-sucedidos. No segundo trimestre deste ano, a receita de dados e SVA (serviços de valor agregado) aumentou sua representatividade sobre a receita líquida de serviço móvel para 46,1% e evoluiu 9,6 pontos percentuais ano contra ano.

Além disso, no mesmo período, a receita de dados e serviços digitais passou a ser a maior rubrica em receitas móveis e chegou a 2,686 bilhões de reais, com crescimento de 33,5% ano contra ano – o maior dos últimos três anos. No primeiro semestre, nossas receitas de serviços digitais totalizaram quase 949 milhões de reais, 24% a mais na comparação com o mesmo período de 2014.

EXAME.com – Tentar barrar o serviço de voz do WhatsApp é uma solução?

Amos Genish – Defendemos o conceito de “same services, same rules” (mesmos serviços, mesmas regras) em debate em vários países, e que suporta a isonomia entre os agentes do mundo digital e as operadoras de telecomunicações.

Queremos regras iguais para atividades semelhantes, porque no cenário atual há um desequilíbrio – enquanto as operadoras precisam cumprir regras de qualidade, abrangência, atendimento, suporte e pagamento de impostos, aplicativos que usam telefonia VoIP, como é o caso do WhatsApp, provêm esse serviço sem licença, sem pagamento de impostos no Brasil, sem atender a demandas judiciais de monitoramento e quebra de sigilo, e utilizando os números de telefone das operadoras.

Isso gera uma distorção concorrencial no mercado. Queremos que todos estejam sujeitos às mesmas regras fiscais e jurídicas, favorecendo um ambiente competitivo, justo e que incentive investimentos.

EXAME.com – Em relação à estratégia de aumentar as receitas com meio digitais, faz sentido a compra da Sky, já especulada pelo mercado. A Telefônica confirma as negociações com a AT&T, dona da Sky? Se sim, em que pé elas estão?

Amos Genish – Nosso foco está totalmente voltado para a integração com a GVT.

EXAME.com – Em relação à reestruturação, a Vivo vai mesmo mudar de sede? Haverá cortes?

Amos Genish – Estamos em um processo de transformação que tem como prioridade fortalecer o foco no cliente e simplificar a organização para ganhar mais agilidade e eficiência. Por conta disso, como parte do processo de integração das duas empresas, eliminamos duplicidades e, por outro lado, estamos reforçando as equipes de atendimento ao cliente (call center) e de operações com usuários (pessoal de rede externa), com o objetivo de oferecer um melhor nível de serviço para os clientes.

Acreditamos que, ao final do processo, teremos uma equipe interna ainda maior que a atual, direcionada cada vez mais a oferecer serviços e atendimento com alto nível de excelência, reiterando o diferencial de qualidade que sempre acompanha a marca Vivo.

No que diz respeito à mudança de sede, estamos em busca de alternativas, mas ainda não temos uma definição.

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