Os principais erros que destroem uma empresa familiar

Cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. No entanto, de cada 100 organizações desse modelo, apenas 30 chegam à segunda geração.

Os principais erros cometidos na empresa familiar
Escrito por Herbert Steinberg, especialista em empresas familiares

As famílias empresárias comandam a economia global. Estimativas apontam que 80% das empresas do mundo são familiares. No Brasil não é diferente. Cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. No entanto, de cada 100 organizações desse modelo, apenas 30 chegam à segunda geração e menos de 10% delas sobreviverão até a quarta.

Veja os principais desafios e erros cometidos em empresas familiares:

Falta de regras claras – Informalidade e falta de disciplina podem caracterizar as empresas dirigidas pelas próprias famílias, que, em geral, têm pouco interesse em estabelecer processos e procedimentos que observem muitas regras. Para equilibrar a relação família-empresa, a melhor alternativa é estabelecer regras claras de convivência, de atuação e de tomada de decisão que devem ser respeitadas. À medida que as interações familiares crescem no espaço da empresa, crescem também o riscos de conflitos ocorrerem entre parentes próximos, levando a um desequilíbrio na relação família-negócio.

Misturar contas pessoais com contas da empresa – É comum, nos relatos de famílias empresárias, o fato de que, para os fundadores, “tudo sai de um bolso só”, ou “é tudo da família, para ser usado para a família”, afinal, “a empresa é da família, e o trabalho também”. O dinheiro da empresa não deve ser misturado com as despesas dos sócios. É preciso definir uma retirada mensal e manter contas bancárias separadas, uma da empresa, outra da pessoa física.

Cabide de empregos – Parentes não devem ser vistos como escolhas obrigatórias e devem competir com profissionais bem-sucedidos em outras empresas. O parentesco pode constituir, é claro, um fator de desempate. O processo de seleção dos principais executivos deve considerar tanto membros da família que apresentem capacitação quanto candidatos do mercado.

Não planejar a sucessão – A sucessão do fundador, além de fundamental para perpetuar o negócio, mostra características próprias em cada empresa familiar. O fundador costuma imprimir à empresa a sua identidade de maneira forte. Sua personalidade e seu estilo de gerenciamento marcam de tal forma o negócio que se costuma dizer que “a empresa é a cara do dono”. Seu afastamento pode descaracterizar a empresa, que perde a própria identidade. A transição precisa ser planejada para garantir que a empresa não sofra, não perca espaço e nem os seus resultados.

Herbert Steinberg é sócio da consultoria Mesa Corporate Governance.

Envie suas dúvidas sobre liderança para pme-exame@abril.com.br.

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