Estes três executivos da fabricante Leão valem por sete

Com o enxugamento no alto escalão das empresas, cada vez mais executivos como os da foto — que juntos acumulam sete diretorias — assumem mais de uma função.

São Paulo — Antes de ingressar na fabricante de alimentos e bebidas Leão em 2013, o executivo Ruben Schneider já havia ocupado a diretoria financeira numa grande empresa. Dessa vez, porém, durou pouco o tempo em que ele exerceu apenas a função para a qual foi contratado. No mesmo ano, Schnei­der somou também a área de planejamento estratégico.

Em 2014, incorporou mais uma — a diretoria jurídica. Algo semelhante aconteceu com outros dois colegas. Sérgio Ferreira, diretor de recursos humanos e sustentabilidade, agregou a área de relações institucionais. Dirk Schneider, diretor industrial, acumulou o departamento de logística. O único que continuou com uma só função foi o diretor de suprimentos.

Com a mudança, o time de oito diretores do presidente da Leão, o belga Axel de Meeûs, foi reduzido à metade. Nesse rearranjo, um pediu demissão e três foram demitidos. Mudanças como essas têm se tornado mais comuns nas empresas brasileiras.

A necessidade de rever a estrutura organizacional apareceu neste ano pela primeira vez entre as prioridades para a área de recursos humanos, segundo um estudo da consultoria Deloitte realizado no país desde 2013. Dos 378 executivos entrevistados, 94% destacaram a importância de uma mexida na estrutura da empresa.

“A motivação mais frequente para essa revisão tem sido a crise, e uma das medidas adotadas é o corte no time de executivos”, afirma Roberta Yoshida, sócia da área de consultoria em gestão de capital humano na Deloitte no Brasil. Com as demissões, o trabalho tem de ser redistribuído entre os que sobram — por vezes, sem acréscimo salarial.

Na consultoria de recrutamento Michael Page, a demanda por executivos capazes de gerenciar mais de uma área aumentou 20% desde 2015. “Os americanos fizeram algo similar na crise de 2008”, diz Henrique Bessa, diretor da Michael Page.

Espremer tarefas de dois diretores — às vezes três — na mesma agenda é ainda mais difícil, porque, em muitos casos, esses profissionais não têm experiência nas novas áreas. Não raro os departamentos unidos têm especificidades técnicas muito distintas.

Para compensar a falta de experiência, Sérgio Ferreira, da Leão, diretor de recursos humanos que acumulou a diretoria de relações institucionais, ingressou num curso sobre relações governamentais na escola de negócios Insper, subsidiado pela Leão. Ele frequentou duas aulas semanais ao longo de três meses.

A solução para seu colega e especialista em finanças Ruben Schneider, que abraçou também a área jurídica, foi diferente. A empresa contratou uma gerente sênior como braço direito do executivo. Ainda assim, ele diz ter levado três meses até se familiarizar com as questões da área — e adicionou de 2 a 4 horas na jornada de trabalho por dia.

“Não resta outra opção a não ser aprender rápido. É como se eu passasse por vários MBAs”, afirma Daniele Fonseca, diretora de RH, sustentabilidade e comunicação da Embraco, que acabou com cinco de suas 28 diretorias no último ano. No caso de Daniele, a saída foi adquirir conhecimento técnico com a própria equipe.

Com experiência na área de RH, a executiva da fabricante de compressores de refrigeradores organizou apresentações de funcionários sobre o tema para toda a sua equipe, hoje com 88 funcionários. Como diretora de RH, ela liderava 66.

É inevitável que os diretores polivalentes deleguem parte das tarefas à equipe. Foi o caso de Eduardo Rocha, presidente do conglomerado de empresas das áreas de varejo automotivo, serviços financeiros e consórcio imobiliário Rodobens. Desde 2015 ele acumula a diretoria financeira. Durante três meses, Rocha diz ter trabalhado até 30% mais. Só reequilibrou a rotina ao repassar algumas atribuições.

O rearranjo no topo também mudou a vida dos subordinados na Leão. Abaixo dos três diretores que acumularam funções, dez gerências tiveram o escopo turbinado. O risco, segundo especialistas, é sobrecarregar quem ainda não está preparado e perder produtividade.

“É preciso escolher as pessoas a dedo e apoiá-las com treinamento”, diz Marisabel Ribeiro, gerente da consultoria de recursos humanos Hay Group/Korn Ferry. É o jeito de subtrair os custos sem multiplicar os problemas.

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