J&J aposta em big data para reduzir achismo em contratações

Vice-presidente global de recursos humanos da Johnson&Johnson, Peter Fasolo vem apostando na tecnologia do big data para derrubar mitos no RH da companhia.

São Paulo — Mais de 120 000 funcionários em 60 países e cerca de 20 000 contratações e promoções todos os anos ao redor do mundo. Diante desses números vultosos, os executivos da multinacional de bens de consumo Johnson & Johnson concluíram que investir no desenvolvimento de sua força de trabalho não bastava.

Era preciso também tornar as deci­sões da área de RH mais assertivas — e menos intuitivas. Foi então que, há quatro anos, a empresa se transformou numa das mais entusiastas do chamado people analytics — uso da tecnologia de big data, que permite a análise de grandes quantidades de dados, em prol da gestão de pessoas nas companhias.

Hoje, uma equipe de 15 profissionais se dedica a analisar em detalhes décadas de registros sobre os funcionários. Foi graças a eles que a J&J jogou por terra uma verdade há anos tomada como absoluta: a de que contratar profissionais mais experientes é melhor do que contratar jovens em início de carreira.

Quem comanda esse time é o americano Peter Fasolo, vice-presidente global de recursos humanos da empresa desde setembro de 2010.

Doutor em comportamento organizacional pela Universi­dade de Delaware, nos Estados Unidos, Fasolo passou pela farmacêutica Bristol-Myers Squibb e pelo gigante de private equity KKR, no qual foi responsável por avaliar o desempenho dos profissionais nas empresas adquiridas pelo fundo. Em visita ao Brasil, o executivo deu a seguinte entrevista a EXAME.

Exame – Quando a J&J percebeu que o big data poderia ser uma ferramenta para a gestão de recursos humanos?

Fasolo – Sempre fomos bons em identificar e desenvolver líderes internamente. Percebemos, porém, que precisávamos ter capacidade de justificar, com números precisos, cada mudança no processo de recrutamento de talentos ou de seleção de diretores.

Numa empresa do nosso porte, com mais de 120 000 funcionários, são milhares de decisões de seleção, promoção e remuneração todos os dias. Foi então que, há quatro anos, criamos um grupo de big data que fosse capaz de prover análises e tendências com base no que a companhia vem fazendo nos últimos anos. Hoje, 15 profissionais trabalham com esses dados.

Exame – Certas crenças de RH foram deixadas de lado quando o big data começou a ser usado para gerir pessoas na J&J?

Fasolo – Nossa área de big data tem nos permitido reforçar determinadas crenças, reavaliar outras e também jogar por terra alguns pressupostos em que acreditávamos piamente até então. Um exemplo: há alguns anos, o senso comum era de que contratar pessoas mais experientes é melhor e mais produtivo do que contratar profissionais ainda na universidade ou cursando MBAs.

Isso porque treinar pessoas leva tempo, e os gestores optavam por contratar cada vez mais executivos de nível sênior para obter o melhor desempenho no menor tempo possível. Foi quando decidimos verificar se isso realmente fazia sentido.

Analisamos cinco anos de dados e constatamos que os funcionários em começo de carreira tinham 50% mais chance de ser promovidos por bom desempenho do que os mais experientes, além de mais probabilidade de ficar na empresa durante mais tempo. No primeiro ano na companhia, de fato, os executivos mais experientes tinham um desempenho melhor na comparação com os mais jovens.

Mas o cenário se invertia radicalmente nos dois anos posteriores. Conclusão: mostramos esses números aos gestores e, em 2014, as contratações de gente oriunda das universidades cresceu 20%. Hoje, no Brasil, quase metade do contingente de pessoas que contratamos é composta dos chamados millenials, jovens que têm, em média, 25 anos.

Exame – Há outro exemplo de mudança profunda desencadeada pelo uso da tecnologia de big data?

Fasolo – Sempre tivemos em nosso sistema de avaliação de desempenho uma etapa em que cada um dos empregados atribuía uma nota ao próprio trabalho antes de ser avaliado pelo chefe. Medimos até que ponto isso tinha impacto no desempenho das pessoas ao longo do ano — e, em última instância, nos negócios.

Descobrimos que muitas pessoas avaliam a si mesmas de forma muito positiva — sem nenhuma dificuldade em qualificar o próprio trabalho como excelente. Ao mesmo tempo percebemos que diferenças culturais influenciam o modo como as pessoas falam sobre si mesmas.

Em alguns país­es, a modéstia na hora de se au­toavaliar é muito mais forte do que em outros, o que torna a utilidade de um dado como esse extremamente duvidosa.

Exame – E o que vocês fizeram com essa informação?

Fasolo – Continuamos a dar espaço para que as pessoas possam expor suas opiniões a seus chefes em vários momentos durante o ano, mas eliminamos a obrigatoriedade da autoavaliação em 2014.

Exame – Que crenças foram reforçadas?

Fasolo – Sempre acreditamos que as pessoas entram na empresa por ter afinidade com nossa missão, mas só ficam se percebem que podem construir uma carreira duradoura. E isso tem relação direta com nossa capacidade de investir nelas por meio de treinamentos e desafios que as motivem. A percepção de que esse investimento existe é o que impulsiona os profissionais no dia a dia e também o negócio.

E hoje temos dados que sustentam essa tese. Sabemos que o nível de engajamento de nossos funcionários ultrapassa 90% globalmente. E que isso é bom porque esse percentual vem crescendo ao longo dos últimos anos e excedendo o de companhias globais de diversos setores. Hoje também podemos dizer, com números, que temos uma das forças de trabalho mais saudáveis do mercado.

Isso porque comparamos internamente, ano a ano, desde os níveis de prática de exercícios de cada funcionário até os índices de saúde, como o de triglicerídes e o de diabetes. Ao comparar nosso universo interno com os índices nacionais de doenças, a vantagem é clara. A conclusão de tudo isso é simples: funcionários mais saudáveis servem melhor à empresa.

Exame – Existe algum porém no uso do big data na seara de RH?

Fasolo – A eficiência do big data está diretamente relacionada ao tipo de pergunta que nos fazemos para guiar a análise dos dados. Uma pergunta errada leva a uma resposta inútil. É muito fácil se perder nos dados, e é por isso que o foco nas métricas que realmente importam é fundamental.

Exame – Dito isso, quanto o julgamento pessoal dos executivos em posição de liderança ainda importa?

Fasolo – É claro que a percepção dos gestores importa — e muito. Por isso, nossa estratégia é usar o big data para calibrá-las com evidências numéricas. No passado, as opiniões eram apenas opiniões, sem embasamento claro.

Hoje, a defesa de um ponto de vista da área de recursos humanos pode ser endossada com números. Os estudos que temos feito na J&J têm funcionado como alavancas importantes para os líderes de área na hora de contratar e promover pessoas, bem como definir suas metas.

Exame – O senhor deixou a J&J em 2007, foi para o KKR e voltou para a Johnson em 2010. Como a experiência no fundo o ajudou a repensar a estratégia de recursos humanos da empresa?

Fasolo – O mundo do private equity é permeado de muito risco e me ensinou coisas muito importantes. A primeira é que, ao comprar uma empresa ou investir nela, as projeções de valor e retorno não podem ser nebulosas.

Isso também vale para a área de recursos humanos. É necessário ter clareza porque não há nenhum espaço para dúvidas sobre o que se deve ou não fazer — e o big data tem nos ajudado muito nisso.

A segunda diz respeito à importância de ter seu time movido por uma crença, a qual, no caso do KKR, era determinada lógica de investimentos. E, por fim, aprendi sobre velocidade. O mundo, o mercado e as pessoas se movimentam rapidamente, temos de estar aptos a acompanhar esse ritmo. Temos quase 130 anos e queremos estar preparados para outros 130.

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