Na Rexam a produtividade subiu graças a um campeonato

A fabricante inglesa de latas Rexam implantou um campeonato de produtividade para aumentar o engajamento dos funcionários

São Paulo — Em 2012, a fabricante inglesa de latas Rexam estabeleceu o desafio de aumentar a produtividade no Brasil. Detalhe: a operação local já tinha um dos melhores resultados em comparação aos outros 25 países onde a empresa está presente. A solução encontrada foi aumentar o engajamento.

Uma pesquisa com os 1 800 funcionários mostrou a preferência pelo tratamento informal e a vontade de ver o trabalho reconhecido. Para isso, a empresa inspirou-se na Copa do Brasil de Futebol e criou um campeonato entre os quatro turnos de cada fábrica. Em vez de gols, o que conta pontos são mais latinhas produzidas e menos acidentes de trabalho, por exemplo.

Cada dia de trabalho é uma nova rodada; e o mês, uma nova fase do campeonato. Já no primeiro ano de mudanças a fábrica de Recife atingiu a pontuação máxima na auditoria de seu principal cliente, a Coca-Cola. As comunidades também saem ganhando graças a outra regra do jogo: os recordes de produção valem benfeitorias.

Em 2014, os funcionários escolheram um município do interior de Pernambuco, e a Rexam patrocinou a construção de uma tubulação para distribuir a água de um poço. Há um ano, outras quatro fábricas adotaram o modelo de campeonato. Veja como funciona:

1. Competição transparente

Para adotar uma relação mais informal e próxima e dar reconhecimento aos funcionários, a empresa criou uma competição com regras claras. As equipes têm nome e identidade visual, e os resultados de cada time são expostos todos os dias para instigar a competição.

2. Decisão conjunta

Os operários decidiram, juntamente com os gerentes, os oito indicadores que geram pontos. Entre eles estão volume de produção, segurança e qualidade. O que significa para a empresa mais latas por turno, eliminação de pontos de risco e diminuição das reclamações dos clientes.

3. Na língua da equipe

Indicadores com nomes complexos ou em inglês foram substituídos. Para explicar o termo spoilage, por exemplo, que indica a quantidade de latas perdidas no processo, a equipe de treinamento passou a calcular o equivalente em faturamento perdido e em horas trabalhadas desperdiçadas.

4. Comunicação constante

As equipes são atualizadas sobre o desempenho de cada turno em cartazes, e-mails e num grupo fechado no Facebook — criado em 2012,
hoje tem 1 100 perfis conectados, mais da metade dos funcionários. Todas as fábricas têm computadores com acesso à internet.

5. Premiação

A liderança de cada fábrica definiu os prêmios conforme o número de vitórias. Na unidade mineira, o time que vence pela terceira vez no ano pode se divertir num kart. Os tetracampeões ganham um jantar para casal. No fim do ano, o turno com a maior pontuação comemora numa festa em família.

Resultado

Entre 2012 e 2015, o nível de satisfação dos funcionários da unidade de Brasília, a primeira a adotar as mudanças, cresceu de 64% para 83%. Há três anos não há acidentes com afastamento de funcionários. No total, a média de produtividade das demais cinco fábricas que adotaram o sistema aumentou 5% — o que significa produzir 600 milhões de latas a mais em cada fábrica.

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