Prioridade do presidente da GE é dizer adeus à velha empresa

O presidente da General Electric para a América Latina diz como pretende retomar o crescimento da empresa no Brasil.

São Paulo — A história da americana General Electric teve início quando o inventor Thomas Edison colocou a primeira lâmpada à venda, há 124 anos. De lá para cá, claro, o portfólio da companhia au­mentou substancialmente. Além de lâmpadas, hoje a empresa vende de turbinas de avião a locomotivas.

Os executivos da empresa, no entanto, sabem que apenas ampliar a oferta de equipamentos não bastará para crescer daqui para a frente. Em vez disso, eles querem agora vender serviços de tecnologia. No discurso do presidente mundial Jeffrey Immelt, trata-se de uma das maiores transformações da companhia centenária.

A “nova GE” é uma empresa digital, dona de um sistema operacional à semelhança do iOS, da Apple. Capaz de interligar todos os equipamentos da empresa a uma espécie de central de gerenciamento, esse sistema permite detectar o momento correto de fazer manutenção numa turbina ou de controlar a velocidade de locomotivas, de modo a consumir menos combustível nos mesmos trajetos.

A missão do mineiro Rafael Santana, que assumiu em janeiro a presidência da GE para a América Latina, é usar a estratégia para tirar a operação brasileira da estagnação. Depois de quase dobrar de tamanho entre 2009 e 2012, a subsidiária andou de lado. Em 2015, encolheu ao faturar 3,4 bilhões de dólares, 30% menos do que no ano anterior. Santana deu a seguinte entrevista a EXAME.

Exame – Setores prioritários para a GE no Brasil, como o de óleo e gás, continuam imersos na crise. Como será possível voltar a crescer?

Santana – Ter um portfólio diversificado ajuda, embora muitos setores estejam enfrentando grandes desafios. Ainda assim, nossa agenda para 2016 é de crescimento. Mesmo na área de óleo e gás, estamos ampliando nossa oferta de produtos.

Também tenho falado com indústrias com as quais nunca tivemos contato, como montadoras de automóveis. A prioridade não é mais apenas vender equipamentos. E sim vender ganho de produtividade, com sistemas capazes de conectar máquinas à internet.

Exame – Jeffrey Immelt, presidente mundial da GE, afirmou que pretende transformar a empresa em uma gigante de tecnologia. Ainda é apenas uma ideia ou já existem resultados práticos?

Santana – As receitas vindas do que chamamos de “internet industrial” já somam mais de 5 bilhões de dólares por ano globalmente. Mas há estimativas de que poderá ser um mercado de mais de 200 bilhões de dólares até 2020. É uma das transformações mais significativas da história centenária da companhia. Para dar um exemplo prático do que já fazemos: criamos para cada equipamento um gêmeo digital.

Essa réplica permite gerenciar a manutenção com base em dados reais de uso de cada equipamento, não apenas em dados estatísticos. É uma mudança capaz de evitar manutenção desnecessária ou outros imprevistos.

O potencial é enorme, em razão da base instalada que temos. Metade das turbinas de avião em funcionamento em todo o mundo é da GE. Até 2020 queremos ter 70 000 turbinas de avião e 100 milhões de lâmpadas conectadas à internet. E vamos gerenciar a eficiência desses sistemas.

Exame – O que motivou essa mudança?

Santana – Enquanto diversos setores estão estagnados, existe uma demanda enorme no mundo por ganho de produtividade. Até 2010, o crescimento da produtividade industrial no mundo era de 4% ao ano. Hoje temos algo em torno de 1% ao ano. E a internet das coisas poderá ajudar a recuperar essa perda.

Exame – Já existem exemplos de aplicações dessa tecnologia no Brasil?

Santana – Existem locomotivas em Minas Gerais conectadas à internet. Com a captura de dados, conseguimos até 25% de redução no número de falhas. Podemos prever as rotas de todas as locomotivas e programar a redução de velocidade antecipada para não perder combustível com paradas bruscas e retomadas.

Exame – Há cinco anos, a GE anunciou que investiria 1,5 bilhão de dólares no Brasil até 2020. Alguma parte desse investimento foi suspensa?

Santana – Não. Quase todo o volume já foi investido. A GE não seleciona um determinado momento econômico para entrar num mercado. Nosso comprometimento com o Brasil e com toda a América Latina é de longo prazo.

Uma das maiores oportunidades no longo prazo é a energia eólica, embora os resultados no curto prazo estejam aquém do que se imaginava. Nos últimos anos, iniciamos no Brasil a produção de equipamentos médicos e locomotivas. Mas certamente estamos olhando para esses investimentos com uma perspectiva de retorno menos otimista no curto prazo.

Exame – O primeiro centro de pesquisa da empresa na América Latina, inaugurado no Rio de Janeiro em 2014, opera hoje com metade da equipe prevista inicialmente. Ainda há previsão de ampliá-lo, apesar da crise?

Santana – Sim. O centro de pesquisa deverá consumir mais 250 milhões de dólares em investimentos até 2020.

Exame – Em novembro de 2015, a GE realizou o maior negócio de sua história ao adquirir a divisão de energia da francesa Alstom, por 10,6 bilhões de dólares. Qual foi o impacto da compra na operação brasileira?

Santana – Aumentamos nossa base de geração de energia térmica e de energias renováveis. Hoje somos a maior empresa de energia renovável da América Latina e do Brasil.

Após a integração, mais de um terço da energia gerada no Brasil atualmente passa por equipamentos da GE. Antes da Alstom, não operávamos com hidrelétricas no Brasil e tínhamos equipamentos em 13 usinas de energia no país. Hoje são 22.

Exame – Com a crise, o consumo de energia diminuiu. Leilões e contratos foram suspensos. Quais são as perspectivas da empresa para este ano?

Santana – O setor de energia como um todo — e sobretudo o de energia renovável — está passando por um ajuste. Existia uma expectativa de demanda que não se confirmou ainda. Com a mudança no cenário econômico, ajustes serão inevitáveis. E o que a GE pode oferecer neste momento? Com a internet industrial, também no setor de energia, podemos trazer ganhos de eficiência.

Exame – Muitos questionam o legado de infraestrutura da Olimpíada para o Rio de Janeiro. A poluição da Baía de Guanabara, por exemplo, chamou a atenção da mídia internacional. Como empresa patrocinadora, não há um risco de imagem para a GE?

Santana – Não. Acho que ajudamos a resolver alguns problemas. Mas há outros desafios. É muito diferente realizar uma Olimpíada em Londres ou no Rio. Doa­mos 24 equipamentos médicos ao hospital Souza Aguiar, o que, entre outros benefícios, vai dobrar a capacidade de exames de radiologia na unidade. Também doamos 1 600 luminárias LED ao Parque do Flamengo e à Lapa.

Para os atletas, escolhemos a seleção brasileira de canoagem para desenvolver um sistema que usa o princípio de internet das coisas. Dados como velocidade e intensidade da remada, além do pulso do atleta, são capturados e transmitidos em tempo real ao técnico.

Em vez de ter uma leitura do desempenho após a competição, o técnico sabe de tudo no mesmo instante. Apesar das dificuldades, acreditamos num bom evento.

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